내연기관 차량 글로벌 탑 브랜드 중에 도요타가 오랜 기간 동안 자리를 수성할 수 있었던 것은 바로 재고관리에 있다고 해도 과언이 아닙니다. 도요타 생산 방식의 핵심으로 일컬어지는 두 가지 방식은 JIT(Just In Time)와 칸반(간판)입니다. 도요타는 이 두 가지 방식을 가지고 자신들의 재고 수준을 글로벌 탑 대열로 올릴 수 있었습니다.
일반적인 제조업의 재고회전일수(DIO)는 45일에서 50일인 반면 도요타는 30일 이하로 관리가 가능했기 때문입니다. 재고수준이 그만큼 낮게 관리하면서도 공급상에 차질이 없도록 유지했기 때문입니다.시장으로부터 디멘드를 철저하게 분석하여 이에 맞는 재고수준을 유지했기 때문입니다. 또한 공정재고를 최소화 하기 위해 앞 공정과 뒷공정의 커뮤니케이션 개선을 위한 칸 반 제도를 도입하여 공정상의 재고수준도 최소화 할 수 있었습니다.
그러나 최근 도요타를 글로벌Top으로 밀어 올렸던 이 두 가지 방식 중 JIT구조는 큰 위협에 직면하였습니다. JIT방식이 원활하게 운영되기위해서는 그 하위에 부품 공급사들과의 원활한 수급이 전제되어야 합니다. 그러나 최근 우크라이나 사태와 중국의 코로나 락다운으로 인해 원활한 부품 수급이 진행되지 않고 있어서 그동안 도요타를 지탱해온 JIT방식의 유지가 불가능해진 상황입니다.
JIT구조를 유지하기 위한 선행 조건은 두 가지를 들 수 있습니다.
첫 번째 자사 공정이 안정돼 있어야 한다는 점입니다. JIT 방식은 정확한 생산 계획을 바탕으로 유기적으로 움직여야 하기 때문에 첫 단추라고 할 수 있는 생산 계획이 부정확할 경우 모든 부분이 진행될 수 없습니다. 가령 자사공정의 품질상태가 불안정하여 Daily 공급할 수 있는 공정수율이 일정하지 않다고 가정한다면 정확한 생산 계획 수립은 불가능해지기 때문에 부품 supply chain 들은 더 많은 재고 또는 더 적은재고를 확보할 수 있습니다. 따라서 공급 불안전성은 더욱 심화될 수 있습니다. SCM에서 이를 일컬어 채찍 효과라고 부르는데 그만큼 상위 고객의 생산계획 정확도는 하위 Supply chain 들의 재고수준을 결정할 수 있는 중요한 요소가 되기 때문입니다.
두 번째로 서플라이체인과의 유기적인 공급망이 유지되지 않을 경우 지치는 이루어질 수 없습니다. 정확한 생산 계획에 맞춰 리드 타임 대로 자의 공급이 이루어지지 않는다면 JIT의 원론적인 개념 자체가 성사되지 않기 때문이지요.
