S&OP회의 목적과 다루는 안건들

공급망관리(SCM)업무를 하다보면 직접적으로 관련된 회의가 그리 많지 않다는 것을 알 수 있습니다. 물론 소규모 단위의 회의는 기업마다 다를 수 있습니다. 업무의 변동이 심한 곳은 Daily 진행해는 곳도 있지만 변동이 심하지 않은 업체는 월 1회하는 곳도 있습니다. 

오늘 얘기하고자 하는 S&OP회의는 공급망관리를 위한 가장 중요하면서도, 가장 자주 일어나는 회의체로서 관련 업무를 담당한 인원이라면 꼭 알아야 하겠습니다.

S&OP 회의는 무엇인가?

S&OP(Sales and Operation Planning) 은 SCM에서 가장 중요한 핵심안건을 결정하는 회의라고 할 수 있습니다. 고객으로부터 어떤 모델, 얼만큼의 물동요구가 있는지, 그에 따라 우리가 공급할 수 잇는 수량은 얼마인지 그리고 그에 따라 계획된 생산계획 대비 어느정도 변동이 생겼는지를 검토하고 재수립하는 일련의 과정이라고 하겠습니다. 

이런 일련의 과정을 통해 확정된 계획을 이끌어내기 위한 회의라고 이해하시면 됩니다. 

공급망관리업무의 프로세스를 살펴보면 일단 물동관리 담당자가 선행적으로 고객의 상황을 파악하고 분석하여 중장기에 계획을 수립하게 됩니다. 이후 그에 따른 장기적 안목의 투자와 대응이 진행되게 되는데 실제업무는 고객의 실질적인 물동 자료가 접수되는 시점부터 발생한다고 할 수 있습니다.

원칙상 고객은 구간의 차이는 있을 수 있지만 생산되는 공정의 리드 타임(Lead time)을 감안하여 +3개월 정도의 FCST(Forecast)를 작성하고 짧게는 1~2주 길게는 한 달 정도의 확정구간(Prozen Period)을 가져갑니다. 

하지만 현실적으로 확정구간을 운영하지 않는 고객사가 대부분입니다. 확정구간이라는 것은 고객이 그 구간 내에 생산된 물동에 대해서 책임을 진다는 의미이기 때문에 굳이 그런 리스크를 감수하려 하지 않는 게 일반적입니다.

원칙상은 확정 구간을 운영하고, 확정된 PO(Purchase Order)를 받아서 계획을 수립하는 것이 맞지만 대부분은 FOCS 기반의 자료를 통해 생산 라인을 운영을 합니다. 대부분의 업체들은 고객에게 비지니스의 모든 것을 맡기고 있으며, 고객 위주의 운영을 선호하기때문에 다양한 고객을 다수 보유한 힘있는 supplier 가 아닌다음에야 고객의 의견을 따르는게 일반적입니다. 

이러한 불확실한 환경 소개서 생산 라인에 PSI 그를 밸런스 있게 관리하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 우리가 생산 계획부터 생산의 현황 그리고 재고까지 한 노래 확인할 수 있는 유일한 페이츠가 바로 S엔오피 회의입니다.

S&OP 회의에서 다루는 안건들 

S&OP회의에서 다루는 내용은 다음과 같습니다. 

1) 영업이나 마케팅에서 고객과 논의된 물동의 수준 및 변동 예상정보를 공유하고

2) 설비의 능력(Capacity)을 감안하여 생산해야 될 계획수량을 확정하게 되고 

3) 그 계획 대비 전주에 생산된 실적을 점검하여 미달된 부분은 어떤 이유에서 부족함이 있었는지 확인하는 작업을 거치고

4)  부족한 부분이 있었다면 그 부분을 다음 계획에 녹여내게 됩니다. 

5) 고객의 재고수준을 파악하고 해당 생산 현황이 이어질 경우 주말이나 월말 예상되는 재고의 양을 예측하여 보고하기도 합니다. 

회사의 공장장 또는 조직 책임자는 본회의를 통해서 회사 운영에 들어가는 자원의 현황과 생산 현황 그리고 재고와 공급 현황까지도 일목유연하게 확인할 수 있게 됩니다. 

따라서 이 중요한 회의에서 PSI 관점에서 발생될 수 있는 이슈나 또는 이미 이슈화 돼 있는 문제들의 해결을 위한 결정이 이루어져야 합니다. 담당자는 본회의에서 예상되는 문제점을 Bring up 하여 조직 책임자로부터 결정을 이끌어 낼 수 있도록 유도해야 합니다. 

이러한 일련 과정들을 주단위 또는 격주단위로 운영을 하게 되는데, 생산 변동에 크지 않은 일부 업체에서는 월 단위로 운영하기도 합니다.

SCM의 궁극적인 목적

SCM《Supply Chain Management》는 왜 하는 걸까요? 

수많은 업체들이 SCM이라는 업무를 도입한 까닭에 대해서 한번 생각해 보겠습니다.

저는 업체들이 SCM 업무를 하는 근본적인 이유를 크게 두 가지로 볼 수 있다고 생각합니다. 

그 첫 번째는 고객과의 약속을 지키기 위함입니다. 고객과 협의된 적정 수준의 품질에 제품을 적기에 공급하는 일을 제대로 수행하기 위해서 SCM이 필요하기 때문입니다.

적기에 제품 공급을 하기 위해선 우리가 가장 집중해야 되는 것은 바로 밸런스입니다.

일명 P에스아이로 대변되는 이 3 가지 중요 요소 생산 판매 그리고 재고의 밸런스가 얼마나 잘 유지. 관리되느냐에 따라 승패가 달려 있다고 할 수 있겠습니다.

고객이 필요로 하는 물동이 확정되면 그 출하 일자에 맞춰진 계획이 수립되게 됩니다. 그리고 그 계획에 맞춰서 생산을 하고 제작된 제품을 고객에게 안전하게 공급하는 것이 일련의 과정입니다. 하지만 공장 내에서 pSI는 살아 숨쉬는 존재와도 같습니다. 언제든 이슈가 발생될 수 있고 그에 따라 계획된 수량들이 조정이 필요하고 실시간으로 그에 따른 대책이 마련돼야 합니다.

지금은 모든 제조 업체들이 MES 시스템과 ERP등의 시스템을 사용하여 실시간 현황을 확인 할 수 있습니다.

SCM을 도입하는 목적 중 두번째는 회사 수익의 개선을 위해서입니다. SCM 관리를 통해서 우리는 제품과 원재료의 적정 수준의 재고를 관리할 수 있습니다. 적정 수준의 재고라 함은 고객이 요청한 물동에 충분히 대응을 할 수 있으며 또한 불시에 발생할 수 있는 위험 사항을 대비할 수 있는 안전 재고를 포함한 것입니다. 다시 말해서 고객의 요청에 충분히 대응할 수 있는 재고들을 최소한으로 확보하여 회사에 현금 흐름을 방해하지 않는 선에서 고객과의 약속을 지킬 수 있도록 하기 위함입니다.

불안정한 한경으로 인해 공급상의 차질 위험이 높다면 안전재고 마진을 높이고 반대로 그렇지 않은 경우에는 최소한으로 운영하면서 최고 수준을 낮게 해 관리해야 합니다. 재고란 것은 결국 지나치게 많이 가지고 있다면 현금 흐름성을 방해하는 요인으로 작용하기 때문입니다. 즉 재고는 적정 수준을 유지해야 하는 운명을 타고났습니다. 지나치게 많아도 또는 적어도 문제가 되는 게 바로 재고입니다.

적정한 재고 수준 관리야말로 어찌 보면 잘 드러나지 않는 SCM의 가장 큰 역할일지도 모르겠습니다. 누군가가 봤을 때 회사 손익을 방해하지 않는 선에서 매출이 정상적으로 이루어지고 있다면 그 업체 SCM팀은 제대로 일하고 있다고 봐도 무방할 것입니다.

SCM을 시작하기 전 꼭 알았으면 하는 기본지식

  SCM이란 뭐라고 생각하는가?

 Supply Chain Management, SCM에 관련된 일을 시작하려는 분들에게 도움이 되었으면 하는 바람으로 작성합니다. 

SCM이란게 언제가 부터 매우 업계에서 중요한 부분을 차지하기 시작했습니다. 그동안 제품을 판매하는데 있어서 중요한 부분은 제품의 품질과 가격이었지만, 경쟁사 마다 고객을 위한 최소한의 품질과 가격선의 차이가 미미해지면서 이제는 기업이 경쟁에서 살아남기 위해서는 품질과 가격은 기본이고 적기에 제품을 공급하고, 또한 우수한 재고관리를 통해 쓸데없는 비용의 기회효과를 날려서는 안된다는 것을 인식했기 때문입니다. 

그만큼 개발에서 생산으로 그리고 이제는 운영에 대한 경쟁력이 성공과 실패를 가르는 중요한 요소가 되었다는 의미입니다. 아무리 우수한 제품을 개발하고, 가격적으로 저렴하다 하더라도 고객이 요구하는 적기에 제품을 공급하지 못하거나 요구하는 수량을 맞출 수 없다면 고객과의 거래는 오래 지속될 수 없기 때문입니다. 

제가 생각하는 SCM이란 간단히 말해 고객에게 제대로 된 제품을 공급하는 것입니다. 이 간단한 명제에서 부터 모든 업무가 시작된다고 봅니다. 고객과의 약속을 위해서 '합의된 적정수준 품질의 제품을 적기에 공급하는 것' 그것이 바로 SCM의 기본목표입니다. 

우리는 이 목표를 달성하기 위해서 필요한 조치를 취하고, 최소한의 리소스를 투입하기 위해 고민하고 또 고민해야 합니다. 제품라인의 문제가 있다면, 공급할 수 있는 수량에 차질이 생기기도하고 공급 물류상에 이슈가 있다면 적기에 납품이 힘들어 집니다. 출고된 제품의 품질이 늦게 확인이 되면 고객에게 전달된 제품의 회수를 고민해야 하고, 지나칙게 많거나 적은양의 원재료를 확보할 경우 제대로 된 양품수량을 고객에게 공급할 수 없는 문제들이 생깁니다. 

또한 고객과의 협의 시 어떤 루트로 어떤 공급조건(Incoterms)으로 결정하는가에 따라 투입되는 리소스를 더 효율적으로 또는 비효율적으로 사용할 수 있고, 결과적으로 회사의 수익성에도 영향을 미칠 수 있습니다. 

SCM은 회사를 움직이는 기본 골격이라고 생각합니다. 튼튼한 SCM 구조를 가진 회사는 쉽게 무너지지 않습니다. 또한 어려운 경영환경에서도 살아남을 면역력을 가지고 있습니다. 회사운영에 있어서 쫀쫀한 마이크로단위 관리를 위해서는 SCM이 허술한 상태로는 절대 불가능합니다. 

재료의 입고에서 제품의 출고까지 일련의 과정을 제대로 관리하지 못하면서 어떻게 회사운영의 로스를 파악하고 제대로 관리할 수 있을까요?

또한 SCM은 윤활류와 같은 역할을 합니다. 

개발과 생산, 경영관리, 품질, 물류에 이르는 여러가지 톱니바퀴가 제대로 맞물려 유기적으로 돌아야 회사라는 조직이 원할히 운영됩니다. 그 사이에 SCM이라는 윤활류가 제대로 뿌려져야 효과적인 조직운여이 가능하게 됩니다. 그만큼 SCM은 업무가 광범위하고 해야할 일들이 많습니다. 따라서 신경써야하는 일도 많고 더 부지런해야 합니다. 

각 회사마다 SCM을 어떤형태로 운영하든 지금까지의 내용에서 큰 벗어남은 없다고 생각합니다. 물론 이 광범위한 업무를 한 부서에서 처리하지 못하듯 구매와 조달, 자재관리, 물류, 수요관리, SCM등 유사관련업무부서의 다양한 협력이 있어야만 소기의 목적을 달성할 수 있습니다. 

하지만 SCM을 적용하기 위한 한가지 전제조건이 있습니다. 이것은 쉽게 간과되는 부분이지만 절대적인 조건이라고 할 수 있습니다. 이 조건이 충족되지 않은 상태에서 운영되는 SCM은 어거지일뿐이고, 제대로 된 SCM이라고 할 수 없습니다. 억지로 시스템에 맞춰진 SCM은 소기의 목적을 달성할 수 없습니다. 반드시 제대로 된 SCM을 운영하고자 한다면 생산라인이 안정되어야 한다는 전제조건을 꼭 확인해야 합니다. 

안정된 생산라인이라는 의미는 높은 공정수율(yield)을 의미하는게 아닙니다. 낮든 높든간에 일정한 트렌드를 가지고 있어야 한다는 뜻입니다. 가령 동일 모델의 생산을 동일라인에서 진행하는데 어제는 수율이 97%였고, 오늘은 80%, 또 내일은 92% 로 동일조건에서 생산하더라도 수율의 등락이 지나지게 큰 라인은 SCM보다 라인의 품질안정성이 우선적으로 선행되어야 합니다. 

즉 품질이 확보되지 않은 공정라인의 SCM 관리는 의미가 없습니다. 선행되어야 하는 품질조건이 만족된 이후 SCM이 접목될 때 비로서 의미가 있다고 하겠습니다. 왜냐하면 SCM은 과거의 Data와 미래의 예측정보를 통한 관리가 중요하기 때문입니다. 미래구간의 예측도 과거 트렌트를 통해 분석되는 부분이 많아 불확실성이 높은 부분인데, 공정의 생산품질이 흔들린다면 더 예측하기 힘든 불활실성들이 늘어나게 됩니다. 

예를 들어 평균수율이 90%인 공정 A의 Daily 공정수율변동이 1%인 반면 B공정은 10%이라면, 고객에게 공급해야 할 제품 100ea를 위해서 A공정은 약 110ea 에 해당하는 원재료를 공급해도 되지만 B공정은 편차를 고려할 때 120ea 이상을 투입해도 때에따라선 공급량을 맞추지 못하는 사태가 벌어집니다. 

SCM의 중요도는 날로 증가하고 있지만, SCM만으로 가능한 것은 아닙니다. SCM의 우수성과 효과는 제대로 모든 부서가 유기적으로 돌아갈 때 더욱 강화될 수 있는 부분입니다.