B/L에 대해서 알아봅시다.

B/L 물류업무를 하다 보면 참 많이 듣게 되는 용어입니다만 과연 얼마나 알고 계신가요?
B/L, Bill of Lading란 말에서 보듯 짐(Lade)에 대한 청구서라고 간략히 설명할 수 있겠네요. 해상운송계약상에서 운송화물의 수령 또는 선적을 인증하고 그 물품의 인도를 청구하는 유가증권 중에 하나로 통상 선하증권이라고 부릅니다. 
(유가증권 : 일정한 금전이나 화물에 대해서 청구할 수 있는 권리가 표시된 증권)

 해상무역의 간단한 Flow를 생각해 봅시다. 
기본적으로 화물을 보내고자 하는 송하인 (Consignor)이 있고, 화물을 선적. 운반해 줄 운송인(Carrier), 그리고  그 화물을 인도받을 수하인(Consignee)가 존재합니다. 송하인은 화물을 운송인에게 맡기고 청구서 격인 B/L을 발급 받아 수하인에게 전달합니다. 그러면 수하인은 B/L을 근거로 화물을 인도 받게 되는 간단한 구조이죠.

 기본적으로 B/L은 선사가 포워더에게 발행하는 Master B/L과 포워더가 실제 화주에게 발행하는 House B/L 이 있고, 기타 종류의 B/L 있습니다. 그 중 Original B/L의 경우 선하증권 원본으로 3부(Original, Duplicate, Triplicate)가 발생되며, 이 경우 화물인수 시 반드시 Original B/L이 있어야 합니다. 이와 반대로 Surrender B/L의 경우 단어 의미처럼 수출인이 B/L을 포기(Surrender)하면 거래물품의 소유권을 포기한다는 의사로 Original B/L 없이도 물품의 인수가 가능해집니다. 

안전재고를 계산해 봅시다.

오늘은 재고관리에 대한 얘기를 해 보겠습니다. 

 관리되지 않은 재고의 증가는 매출, 영업이익, 고객만족도, 시장점유율 및 현금유동성 하락 등 부정적인 결과를 초래하게 됩니다. 따라서 적절한 수준으로 관리된 재고라야 부가적인 비용손실을 줄이고, 보관 공간의 효율적인 운영이 가능하게 되어 결과적으로 고객만족을 통한 서비스수준을 향상 시킬 수 있겠습니다. 

 그렇다면 재고를 적정한 수준으로 관리 한다는 게 과연 어떤 의미일까요? 재고는 상황에 따라 자산이 될 수도 있고 부채가 될 수도 있습니다. 창고에 쌓여 있는 원자재 혹은 제품이 고객의 PO에 따라 계획되어 생산된 것이라면 시점의 문제 이지만 언제가 수익원으로 작용할 수 있기에 자산의 개념이 될 수 있지만, 반대로 관리되지 않은 재고는 악성재고로 발전하여 결국에 폐기 수순을 밟아야 하는 손실이 될 수도 있는 것입니다. 따라서 재고의 적정성을 파악하고 철저히 관리하는 게 얼마나 중요한 지 두 번 말 안 해도 잘 이해 하 실 거라 믿습니다. 

 수요예측 (Demand Forcasting)에 변수의 다양성 및 불확실성을 대비하기 위한 최선의 방법은 안전재고를 운영하여, 혹시라도 발생할 수 있는 고객의 무작업 Risk를 최소화 하고 과도한 재고운영으로 인한 유동성의 저하를 예방하는데 있으며, 이를 위해서는 적절한 안전재고의 산정은 필수적이라 하겠습니다.

그럼 안전재고(Safty Stock)는 어떻게 계산할까요? 
여기 그 공식이 있습니다. 

1) 서비스 수준 
   서비스 수준이란 Lead time 동안 보유중인 재고로 요구되는 수요에 대응 가능한 수준을
   의미합니다. 가령 A 제과점에 손님이 내일 아침까지 식빵 100개를 주문했다고 했을 때, 
   식빵을 만들 재료들이 재공급 되는데 2일이 걸린다고 가정할 때 , 지금 현재 보유한 창고
   의 원재료를 이용하여 만들 수 있는 식빵이 90개 라면 서비스 수준은 90%라고 볼 수 
   있겠습니다. 통상적으로 요구되는 서비스 수준은 90%라고 보면 되며, 우선 순위가 높은
   아이템의 경우 95%를 책정하기도 합니다. 

2) Lead Time의 표준편차  
   공정의 시작과 끝 또는 완전히 보충 되는데 걸리는 시간을 우리는 Lead Time이라고 
   합니다. 재료의 발주에서 이동, 통관 등 부대업무와 검사시간 등 일련의 과정이 모두 포함
   되는 개념으로 정시, 정량의 Reorder의 경우 상수로 볼 수 도 있지만 대부분의 경우 다
   야한 조건에 의한 변동으로 변수 개념으로 간주됩니다. 

3) 수요평균 
   통상적으로 수요가 발생하는 특정 기간 동안의 수요평균을 의미합니다. 가령 Order 간격
   이 1달인 아이템이 있다고 가정할 때  한 달동안 판매되는 판매량을 분석하였을 때 
   주 별로 400개 200개 400개 200개 라면 수요평균은 300개가 됩니다. 

 안전재고(Safty Stock)는 운전재고(Operating Stock)와 함께 공장을 운영하는데 있어 고객의 서비스수준을 만족하고 별도의 운영손실을 최소화 시키는데 필수적인 개념이라고 하겠습니다. 

포워더는 무슨 일을 할까?

오늘은 포워더( Freight Forwarders)에 대해 알아보겠습니다. 

 포워더의 기본적인 역할은 목적지까지 제.상품의 운송을 책임지며, 특별한 경우 수입.수출 통관에 이르기까지 다양한 업무를 대행해 주는데 있습니다. 수출.수입 단계상의 여러 업무를 대행하여 각 요소 단계 마다의 뛰어난 경험과 지식을 바탕으로 고객의 가치를 높여주는 일을 합니다. 

 업무대응 범위를 살펴보면 기본적인 운송과 통관(Customs Clearance) , 수출.수입 관련 서류대행. 보험. 포장과 보관. 재고관리(Inventory Management)에 이르기까지 매우 다양합니다. 

 그럼 포워더를 이용하는 이유는 뭘까요? 우선 포워더를 통할 경우 제.상품을 정확한 위치에 정시에 운송이 가능하고, 선사와의 관계가 좋기 때문에 운임상에 유리한 부분으로 제품 운송 및 통관 상의 비용을 절감할 수 있습니다. 또한 EXW이나 DDU/DAP조건의 경우 선사와 직접적인 거래가 불가능하기 때문에 포워더 사용이 필수라고 할 수 있습니다.
 단점은 포워더가 중간에서 이익을 많이 남기게 되면, 결국 화주가 부담해야 하는 몫이 커지게 됩니다. 하지만 요즘은 두 세개 포워더만 비교해 보면 대충 어떤 수준인지 파악이 금방 되기 때문에 터무니 없이 요구하는 업체는 드문 편입니다. 

 포워더 이용 시에는 제한되는 제품, 가령 인화성 또는 독성물질을 포함한 위험품과 처방이 필요한 의약품, (항공운송 시) 배터리류 및 부폐하기 쉬운 물질에 대해서는 제한적인 서비스만 가능하다는 점을 유의하셔야 합니다.

 Global 시장의 경우 DHL Supply Chain & Global Forwarding 이 선두업체에 있으며, 그 뒤로 Kuehne+Nagel, DB Schenker 등이 있습니다. 의외로 DHL 만큼이나 인지도가 있는 것으로 알았던 UPS는 9위 (2017년 기준)라는게 놀랍네요. 

 우리나라의 대표적인 포워더로는 범한판토스, 삼성전자로지텍,  KPIC Corp 등이 있으며, 2018년 상반기 말 총 업체수는 3,141개나 된다고 합니다. (관세청 등록기준)

 최근에는 아마존이나 알리바바와 같은 인터넷 기업들의 물류 자동화. 지능화에 대한 발전 속도가 상상 이상으로 빠르게 진행됨에 따라 전자상거래 시장의 활성화를 기반으로 한 디지털 기술들이 포워딩 업계에도 빠르게 접목되고 있는 실정입니다. 운송프로세스의 자동화와 창고관리의 무인화 등 혁신적인 시도들이 운송시장의 트렌드를 재편하고 있는 실정입니다. 

헷갈리는 조달, 구매, 소싱 딱 부러지게 구분하기

A : "넌 회사에서 하는 일이 뭐냐?"
B : "응, 생산에 필요한 원자재나 상품을 구매하지"
A : "음~ 구매업무"
B : "아니 조달업무"
A : "쉽게 말해서, 업체에서 재료사서 라인에 넣어주고 제품 만들는거 아냐. 그게 구매지."
B : "그게 아니고, 구매업무랑은 다르지"
A : "뭐가? 어떻게?"
B : "어?? 그게.. " 

조달업무를 맡고 일을 시작한 초년 시절에 오랜만에 찾아준 친구와 술자리에서 나눈 대화입니다. 당시에는 업무의 기본적인 Role에 대해 명확한 기준이 서지는 않았던 상태라 선배들이 그렇게 부르면 그런가 보다 하고 일만 배우던 순박한 회사원이었던 것 같습니다. 
혹시 요즘에도 이런 질문을 받는다면 뭐라고 설명을 해 줘야 할까요?

일반적으로 조달과 구매라는 단어는 동의로서 통용되기도 하는데 업무적인 입장에서 볼 때 전혀 다른의미를 지니고 있습니다. 결과적으로 구분없는 사용은 Business 상에서 기업간의 효과적인 의사소통의 장애물이 될 수도 있어 이자리를 빌어 명확한 구분을 설명드리고자 합니다. 

우선 조달과 구매, 덧붙여서 소싱이란 놈의 정의부터 살펴보겠습니다. 

조달(Procurement) 
: 경제 주체의 활동에 적정한 장비, 물자,시설 또는 용역을 필요한 시기와 장소에 필요한 수량을 획득 공급함으로써 경제 주체 활동을 원활하게 하는 것을 말한다 

구매 (Purchasing) 
: 사업이나 단체가 자신들의 목표를 달성하기 위해 재화나 용역을 얻으려 시도하는 것 

소싱 (Sourcing) 
: 기업 업무의 일부 프로세스를 경영효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것 

(naver. 지식백과 발췌)

뭐 정의 내용만 보자면 비슷한 것도 같고, 아닌 것도 같고 ... 헷갈립니다. 

여기서 포괄적인 영역을 도식화 해서 한번 보겠습니다.  

위 밴다이어그램 (Venn Diagram)을 보게 되면 조달이 구매나 소싱 개념보다 포괄적인 의미라는데는 어느 정도 이해가 가는 것 같습니다. 결정적으로 구매 조달. 소싱이 어떻게 차이가 있을까요?

극단적으로 말해서 조달의 관점은 공급의 안정성에 있고, 구매의 관점은 가격에 있습니다. 
조달은 제품의 생산을 위한 원자재의 공급 기간이 길고 수급의 문제없이 안정적으로 공급하는게 핵심이라고 보면, 구매는 공급의 기간이 중요한 것이 아니라 적정 요구수준에 부합하는 원자재나 상품이 얼마나 저렴한 가격에 공급할 수 있는가가 핵심인 것입니다. 다시말해 조달은 그 그림에서 전략적인 공급의 차원에서 논의 된다면, 구매는 단가적인 측면에서 얼마나 구매가격은 낮추느냐가 관건인 샘이지요. 물론 모두 요구되는 적정수준의 품질조건을 만족한다는 전제조건을 깔고 드리는 말씀입니다. 이 두 가지 공통된 관점에서 바라봐야 할 것이 소싱이라고 생각됩니다. 구매와 소싱의 차이점은 외부의 원자재.상품 또는 서비스를 구매하는 것이야 아니면 구매업체에 Orient되어 요구되는 조건을 만족한 제품을 계약조건에 따라 공급하는 것이냐의 차이점이 있습니다. 
 예를 들어 우리집에 아침마다 먹을 식빵을 구한다고 칩시다. 근처에는 몇개의 제과점이 있고 그중에서 판매되는 식빵의 종류도 다양할 것입니다. 구매는 근처 제과점을 돌아서 5명 식구가 먹을 수준의 적절한 맛과 크기의 식빵을 가장 저렴하게 파는 A 제과점에서 구했습니다. 다음주는 B제과점이 더 싼가격이 있어 그쪽에서 구매하였고, 그 다음은 C 제과점에서 구매했습니다. 반면에 적절한 맛과 크기의 B제과점과 가장 저렴하지는 않더라고 특정 가격으로 한 달간 공급하기로 하였다면 조달인 것이지요. 마지막으로 우리집은 특별히 건포도가 들어간 식빵을 먹고싶어 C제과점에 건포도가 들어간 식빵을 별도로 주문하여 한달간 공급받기로 했다면 이것은 소싱이라고 볼 수 있습니다. 

구매 vs 조달의 차이점은 가격 vs 공급안정성 

이해에 도움이 되셨길 바랍니다. 

Push, Pull 생산방식은 어떻게 다를까?

오늘은 생산방식에 기본중에 기본 Push type생산방식과 Pull type 생산방식에 대해 알아보겠습니다. 

자재. 조달업무를 시작하고 얼마 안되서 GERP 시스템에 대한 업무를 배우게 되었습니다. 당시 선임자가 제게 설명했던 내용은 아주 간단했습니다. " Push는 꺼내 쓰고 Pull은 밀어 쓰는 거다" Push는 꺼내고, Pull은 밀어쓴다?? 당시에는 자세히 물어보진 못했지만 업무이관에 허락된 시간이 짧아서 정확한 이해 없이 시스템 사용법에 대해 서바이벌로 배웠던 경험이 생각납니다.

뭐 당시 선임자가 설명했던 내용이 넓은 의미에서 틀린건 아니지만 좀 더 시스템적으로 설명했더라면 좋았을 걸 하는 아쉬움이 있습니다. 

Push type 과 Pull type의 차이는 Stock base 이냐 아니면 Demand Base이냐에 달려 있습니다. Stock Base 인 Push type은 Order에 따른 생산이 아닌 기존 data 또는 Forecast에 기반한 사전 생산을 통하여 재고(Stock)을 생산하는데 있습니다. 반면에 Pull type은 Order 라는 스위치가 켜져야 돌아가는 시스템입니다.  

자 생각해 봅시다. 여기 인원 이동이라는 기본적인 목적이 동일한 두 개의 시스템이 있습니다. 하나는 에스컬레이터, 다른 하나는 엘리베이터 입니다. 어느 쪽인 Push이고 어느 쪽이 Pull 일까요? 

에스컬레이터는 인원이동이 계속적으로 진행되는 Make To Stock 시스템인 반면, 엘리베이터는 인원이 이동하고 싶은 시점과 장소를 입력(order)이 있어야 움직이는 Make To Order 시스템입니다. 따라서 에스컬레이터는 Push, 엘레베이터는 Pull 방식이라고 보면 되겠습니다. 

원자재나 중간단계의 Assembly를 판매하는 회사는 재고를 운영하는 Push type을 기반으로 해야 고객의 요구에 대응이 원할하겠고, 반대로 Set 제품을 생산하는 회사는 주문이 들어왔을 때 생산을 시작하여 재고보유로 인한 현금 유동성을 향상시킬 수 있을 것입니다. 
익히 많이 들어봤을 JIT(Just In Time)방식도 Pull type 에 속한다고 보시며 됩니다. 

초밥 좋아하시나 모르겠네요. 전 초밥을 매우 좋아하는데 우리 초밥을 만드는 방식에 대해서 한번 생각해보고 마무리할까 합니다. 
초밥가게를 두 가지로 분류해 보면 회전 초밥집과 즉석 초밥집으로 나눌 수 있습니다. 
어떤 쪽이 Push 이고 어떤 쪽이 Pull일까요?

                                                  [Push Type]

                                                  [Pull Type]
                     
아까보다 확실히 감이 오실 거라 생각합니다. 회전 초밥은 오실 손님을 미리 예상해서 생산하기 때문에 make to stock이므로 Push type, 즉석 초밥은 손님이 자리에 앉아 주문이 이루어 지면 만들기 때문에 make to order, Pull type.
이해에 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 

CPFR(협력적 예측공급 시스템 : Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)

 CPFR이란 사업적 신뢰를 바탕으로 한 협력관계의 회사간에 서로의 계획과 정보를 공유하고 이를 통한 역할을 분담함으로써 각 사의 핵심역량에 집중하여 성공적인 Biz를 이끌어 내기 위한 SCM기법 중 하나라고 할 수 있다. 
쉽게 말해 고객사의 시장정보와 판매계획을 공유하여 물류를 담당하는 Partner 회사와 이를 기반으로한 최적의 SCM Plan을 구축하고 운영을 맡기고 그에 따른 결과를 분석하여 이후 계획에 반영하는 선순환구조의 시스템이라고 하겠다. 

내부정보를 공유하여 공통의 목적을 추구하는 만큼 상호간의 절대적인 신뢰를 바탕으로 하지 않으면 성공적인 운영은 쉽지 않다. 

기본적인 운영단계는 아래 그림과 같은 4가지 단계로 요약할 수 있다. 

Step 1 : 전략 및 계획

사업목표를 정의하고, 상호간의 역할을 분담하는 계획을 수립하는 단계

Step 2 : 수요와 공급관리

상호간의 예측정보를 바탕으로 Demand plan과 공급계획을 작성하는 단계 

Step 3 : 실행 

PO 발행부터 제품의 선적과 이동 등의 활동이 이루어 지는 단계

Step 4 : 분석

상호간의 성과를 측정하여 분석하여 다음 단계의 전략 및 계획에 개선 반영할 인자를 도출하는 단계 

정보의 공유와 협업에 충실한 시스템으로 각각의 파트너가 서로의 핵심역량에 집중할 수 있도록 고객사는 수요예측과 제품 또는 서비스의 질을 향상 시키고, 반대로 물류. 유통회사는 수요계획에 기반한 SCM에 집중하여 효과적인 운영이 가능하게 하는 상호 보완적인 시스템이라고 할 수 있겠다. 

공급사 재고관리(VMI: Vendor Managed Inventory)

1. 정의 

공급사재고관리는 공급사가 고객사를 대신하여 사전에 협의 된 최소.최대수준과 고객사에서 공유된 수요예측정보를 바탕으로 재고량을 Monitoring 하고 관리하는 시스템을 말한다. 
공급사는 고객사에 비해 생산능력 및 Lead time에 대한 지식이 상대적으로 많고, 출고량에 대한 실시간 관리가 가능하기 때문에 운영효율적인 측면에서 우수한 시스템이라 할 수 있다. 이를 위해서는 고객사와 공급사간의 절대적 신뢰관계에서 상호간의 통합정보의 공유가 전제 되어야 성공적인 운영이 가능하다. 


2. 운영원리 

사전에 고객사와 재고수준에 대한 합의 및 출고에 대한 기준이 확정되면 공유된 수요 정보를 토대로 일정 위치의 VMI 창고에 합의된 수준으로 재고를 능동적으로 운영한다. 

3. 장.단점 

1) 장점 

 - 전체 SCM대비 낮은 재고수준 유지가능

 - 간접비 감소 

 - 고객과의 직접적인 Communication 및 시장분석 개선 

 - 재고보충 시간 감소 

   ( 사전 합의된 수준으로 재고운영이 고객사가 아닌 공급사 주도로 능동적 운영이 가능) 

 - 강한 SCM을 통한 전략적 우위 선점

 - 서비스 수준 증가 

2) 단점 

 - 당사자간의 의존도 증가 

 - 교체비용 발생

 - 자료교환에 대한 신뢰성 감소 시 비효율적 결과 초래 

 - 고객사 대비 공급사가 더 많은 부분의 역할 수행 필요

 - 운영관련 창고 비용 등 부수적  비용 발생 

※ JIT (Just In Time) 과 유사하게 재고의 부담을 공급사에게 전가하고 이득은 고객사가 가져가는 불균형 이득 시스템으로 성공적인 운영을 위해서는 상호 타당한 수준의 이득분배가 필요함 

실제로 필자가 경험한 VMI는 썩 좋은 시스템이 아니었다. 실패요인을 되짚어 보면 고객사와의 절대적인 신뢰관계가 구축되지 못했었고, 가장 중요한 사전 수요예측정보의 적확도가 낮아 수립된 기준의 재고확보 후에 상호 합의된 기간동안 재고소진이 원할하게 이루어 지지 못했기 때문이다. 결국 재고의 소진이 원활하지 않다는 것은 그 만큼의 재고부담을 공급사가 짊어져야하기 때문에 자치 파국으로 향할 가능성이 높기 때문에 그만큼 신중을 기해야 할 것이다. 수요예측이란 100% 일치하기 위함이 아니라 얼마나 실적에서 벗어나지 않게 하기 위함이라는 걸 잊지 말기 바란다. 100% 적확도의 수요 예측은 존재하지 않는다. 

GSCM(Green Supply Chain Management) 친환경 공급체인관리

1. 정의 

친환경 공급체인관리란 공급망 관리(SCM)에 친환경을 의미하는 Green을 접목 시켜 공급체인관리에 환경적인 측면을 강조한 용어라고 볼 수 있다. GSCM 외에 Environment Supply chain Management, ECO SCM,  SCEM으로 불리기도 한다. 녹색 구매, 친환경 제조 및 자재 관리, 친환경 유통 및 마케팅, 역물류 등의 개념이 결합된 형태로 볼 수 있다. 
즉, Green SCM이 역물류 활동으로 인해 전통적인 공급 체인을 순환 구조로 인식하고 있으며, 원재료가 시장 가치가 있는 제품으로 재사용, 재생산, 재활용하는 활동들이 포함되고 있고, 에너지, 배출물, 화학, 위험 폐기물을 제거하거나 최소화하는 내용들이 포함된다. 

2. 목표 

환경 친화적인 기업관리 또는 관리기법을 공급체인관리에 적용하여 환경적인 성과와 기업적인 성과를 동시에 달성하고자 하는 목표를 가지고 있으며, 궁극적으로 지속가능한 경영을 구현하고자 하는 것을 핵심과제로 삼고 있다. 기존의 SCM이 단순한 비용과 이익의 측면에서 다루어졌다면 GSCM은 기존의 비용과 이익에 환경요인을 포함하여 혁신하고자 하는데 있다. 

3. GSCM Flow 

Green Supply Chain Management (GSCM)

= Green Purchasing + Green Manufacturing/ Material management / Management Distribution/ Marketing + Reverse Logistics

4. 시사점 

친환경 SCM은 장기적 관점에서 환경규제에 대한 지속가능한 경영을 모색하는 기업이라면 비용절감과 제품차별화 측면에서 선택이 아닌 필수의 항목이 될 가능성이 높다. 이미 사회적 위치에 있는 기업의 책임과 의무에 대해서 많은 소비자들의 모니터링이 진행되고 있고 이는 실제로 기업의 선호도로 반영됨을 우리는 잘 알고 있기에 경쟁사보다 한발 더 나아가 GSCM에 대한 솔루션을 적용한다면 기업과 사회 모두에게 이익을 가져오는 기회가 될 것이다.