B/L에 대해서 알아봅시다.

B/L 물류업무를 하다 보면 참 많이 듣게 되는 용어입니다만 과연 얼마나 알고 계신가요?
B/L, Bill of Lading란 말에서 보듯 짐(Lade)에 대한 청구서라고 간략히 설명할 수 있겠네요. 해상운송계약상에서 운송화물의 수령 또는 선적을 인증하고 그 물품의 인도를 청구하는 유가증권 중에 하나로 통상 선하증권이라고 부릅니다. 
(유가증권 : 일정한 금전이나 화물에 대해서 청구할 수 있는 권리가 표시된 증권)

 해상무역의 간단한 Flow를 생각해 봅시다. 
기본적으로 화물을 보내고자 하는 송하인 (Consignor)이 있고, 화물을 선적. 운반해 줄 운송인(Carrier), 그리고  그 화물을 인도받을 수하인(Consignee)가 존재합니다. 송하인은 화물을 운송인에게 맡기고 청구서 격인 B/L을 발급 받아 수하인에게 전달합니다. 그러면 수하인은 B/L을 근거로 화물을 인도 받게 되는 간단한 구조이죠.

 기본적으로 B/L은 선사가 포워더에게 발행하는 Master B/L과 포워더가 실제 화주에게 발행하는 House B/L 이 있고, 기타 종류의 B/L 있습니다. 그 중 Original B/L의 경우 선하증권 원본으로 3부(Original, Duplicate, Triplicate)가 발생되며, 이 경우 화물인수 시 반드시 Original B/L이 있어야 합니다. 이와 반대로 Surrender B/L의 경우 단어 의미처럼 수출인이 B/L을 포기(Surrender)하면 거래물품의 소유권을 포기한다는 의사로 Original B/L 없이도 물품의 인수가 가능해집니다. 

안전재고를 계산해 봅시다.

오늘은 재고관리에 대한 얘기를 해 보겠습니다. 

 관리되지 않은 재고의 증가는 매출, 영업이익, 고객만족도, 시장점유율 및 현금유동성 하락 등 부정적인 결과를 초래하게 됩니다. 따라서 적절한 수준으로 관리된 재고라야 부가적인 비용손실을 줄이고, 보관 공간의 효율적인 운영이 가능하게 되어 결과적으로 고객만족을 통한 서비스수준을 향상 시킬 수 있겠습니다. 

 그렇다면 재고를 적정한 수준으로 관리 한다는 게 과연 어떤 의미일까요? 재고는 상황에 따라 자산이 될 수도 있고 부채가 될 수도 있습니다. 창고에 쌓여 있는 원자재 혹은 제품이 고객의 PO에 따라 계획되어 생산된 것이라면 시점의 문제 이지만 언제가 수익원으로 작용할 수 있기에 자산의 개념이 될 수 있지만, 반대로 관리되지 않은 재고는 악성재고로 발전하여 결국에 폐기 수순을 밟아야 하는 손실이 될 수도 있는 것입니다. 따라서 재고의 적정성을 파악하고 철저히 관리하는 게 얼마나 중요한 지 두 번 말 안 해도 잘 이해 하 실 거라 믿습니다. 

 수요예측 (Demand Forcasting)에 변수의 다양성 및 불확실성을 대비하기 위한 최선의 방법은 안전재고를 운영하여, 혹시라도 발생할 수 있는 고객의 무작업 Risk를 최소화 하고 과도한 재고운영으로 인한 유동성의 저하를 예방하는데 있으며, 이를 위해서는 적절한 안전재고의 산정은 필수적이라 하겠습니다.

그럼 안전재고(Safty Stock)는 어떻게 계산할까요? 
여기 그 공식이 있습니다. 

1) 서비스 수준 
   서비스 수준이란 Lead time 동안 보유중인 재고로 요구되는 수요에 대응 가능한 수준을
   의미합니다. 가령 A 제과점에 손님이 내일 아침까지 식빵 100개를 주문했다고 했을 때, 
   식빵을 만들 재료들이 재공급 되는데 2일이 걸린다고 가정할 때 , 지금 현재 보유한 창고
   의 원재료를 이용하여 만들 수 있는 식빵이 90개 라면 서비스 수준은 90%라고 볼 수 
   있겠습니다. 통상적으로 요구되는 서비스 수준은 90%라고 보면 되며, 우선 순위가 높은
   아이템의 경우 95%를 책정하기도 합니다. 

2) Lead Time의 표준편차  
   공정의 시작과 끝 또는 완전히 보충 되는데 걸리는 시간을 우리는 Lead Time이라고 
   합니다. 재료의 발주에서 이동, 통관 등 부대업무와 검사시간 등 일련의 과정이 모두 포함
   되는 개념으로 정시, 정량의 Reorder의 경우 상수로 볼 수 도 있지만 대부분의 경우 다
   야한 조건에 의한 변동으로 변수 개념으로 간주됩니다. 

3) 수요평균 
   통상적으로 수요가 발생하는 특정 기간 동안의 수요평균을 의미합니다. 가령 Order 간격
   이 1달인 아이템이 있다고 가정할 때  한 달동안 판매되는 판매량을 분석하였을 때 
   주 별로 400개 200개 400개 200개 라면 수요평균은 300개가 됩니다. 

 안전재고(Safty Stock)는 운전재고(Operating Stock)와 함께 공장을 운영하는데 있어 고객의 서비스수준을 만족하고 별도의 운영손실을 최소화 시키는데 필수적인 개념이라고 하겠습니다. 

포워더는 무슨 일을 할까?

오늘은 포워더( Freight Forwarders)에 대해 알아보겠습니다. 

 포워더의 기본적인 역할은 목적지까지 제.상품의 운송을 책임지며, 특별한 경우 수입.수출 통관에 이르기까지 다양한 업무를 대행해 주는데 있습니다. 수출.수입 단계상의 여러 업무를 대행하여 각 요소 단계 마다의 뛰어난 경험과 지식을 바탕으로 고객의 가치를 높여주는 일을 합니다. 

 업무대응 범위를 살펴보면 기본적인 운송과 통관(Customs Clearance) , 수출.수입 관련 서류대행. 보험. 포장과 보관. 재고관리(Inventory Management)에 이르기까지 매우 다양합니다. 

 그럼 포워더를 이용하는 이유는 뭘까요? 우선 포워더를 통할 경우 제.상품을 정확한 위치에 정시에 운송이 가능하고, 선사와의 관계가 좋기 때문에 운임상에 유리한 부분으로 제품 운송 및 통관 상의 비용을 절감할 수 있습니다. 또한 EXW이나 DDU/DAP조건의 경우 선사와 직접적인 거래가 불가능하기 때문에 포워더 사용이 필수라고 할 수 있습니다.
 단점은 포워더가 중간에서 이익을 많이 남기게 되면, 결국 화주가 부담해야 하는 몫이 커지게 됩니다. 하지만 요즘은 두 세개 포워더만 비교해 보면 대충 어떤 수준인지 파악이 금방 되기 때문에 터무니 없이 요구하는 업체는 드문 편입니다. 

 포워더 이용 시에는 제한되는 제품, 가령 인화성 또는 독성물질을 포함한 위험품과 처방이 필요한 의약품, (항공운송 시) 배터리류 및 부폐하기 쉬운 물질에 대해서는 제한적인 서비스만 가능하다는 점을 유의하셔야 합니다.

 Global 시장의 경우 DHL Supply Chain & Global Forwarding 이 선두업체에 있으며, 그 뒤로 Kuehne+Nagel, DB Schenker 등이 있습니다. 의외로 DHL 만큼이나 인지도가 있는 것으로 알았던 UPS는 9위 (2017년 기준)라는게 놀랍네요. 

 우리나라의 대표적인 포워더로는 범한판토스, 삼성전자로지텍,  KPIC Corp 등이 있으며, 2018년 상반기 말 총 업체수는 3,141개나 된다고 합니다. (관세청 등록기준)

 최근에는 아마존이나 알리바바와 같은 인터넷 기업들의 물류 자동화. 지능화에 대한 발전 속도가 상상 이상으로 빠르게 진행됨에 따라 전자상거래 시장의 활성화를 기반으로 한 디지털 기술들이 포워딩 업계에도 빠르게 접목되고 있는 실정입니다. 운송프로세스의 자동화와 창고관리의 무인화 등 혁신적인 시도들이 운송시장의 트렌드를 재편하고 있는 실정입니다. 

헷갈리는 조달, 구매, 소싱 딱 부러지게 구분하기

A : "넌 회사에서 하는 일이 뭐냐?"
B : "응, 생산에 필요한 원자재나 상품을 구매하지"
A : "음~ 구매업무"
B : "아니 조달업무"
A : "쉽게 말해서, 업체에서 재료사서 라인에 넣어주고 제품 만들는거 아냐. 그게 구매지."
B : "그게 아니고, 구매업무랑은 다르지"
A : "뭐가? 어떻게?"
B : "어?? 그게.. " 

조달업무를 맡고 일을 시작한 초년 시절에 오랜만에 찾아준 친구와 술자리에서 나눈 대화입니다. 당시에는 업무의 기본적인 Role에 대해 명확한 기준이 서지는 않았던 상태라 선배들이 그렇게 부르면 그런가 보다 하고 일만 배우던 순박한 회사원이었던 것 같습니다. 
혹시 요즘에도 이런 질문을 받는다면 뭐라고 설명을 해 줘야 할까요?

일반적으로 조달과 구매라는 단어는 동의로서 통용되기도 하는데 업무적인 입장에서 볼 때 전혀 다른의미를 지니고 있습니다. 결과적으로 구분없는 사용은 Business 상에서 기업간의 효과적인 의사소통의 장애물이 될 수도 있어 이자리를 빌어 명확한 구분을 설명드리고자 합니다. 

우선 조달과 구매, 덧붙여서 소싱이란 놈의 정의부터 살펴보겠습니다. 

조달(Procurement) 
: 경제 주체의 활동에 적정한 장비, 물자,시설 또는 용역을 필요한 시기와 장소에 필요한 수량을 획득 공급함으로써 경제 주체 활동을 원활하게 하는 것을 말한다 

구매 (Purchasing) 
: 사업이나 단체가 자신들의 목표를 달성하기 위해 재화나 용역을 얻으려 시도하는 것 

소싱 (Sourcing) 
: 기업 업무의 일부 프로세스를 경영효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것 

(naver. 지식백과 발췌)

뭐 정의 내용만 보자면 비슷한 것도 같고, 아닌 것도 같고 ... 헷갈립니다. 

여기서 포괄적인 영역을 도식화 해서 한번 보겠습니다.  

위 밴다이어그램 (Venn Diagram)을 보게 되면 조달이 구매나 소싱 개념보다 포괄적인 의미라는데는 어느 정도 이해가 가는 것 같습니다. 결정적으로 구매 조달. 소싱이 어떻게 차이가 있을까요?

극단적으로 말해서 조달의 관점은 공급의 안정성에 있고, 구매의 관점은 가격에 있습니다. 
조달은 제품의 생산을 위한 원자재의 공급 기간이 길고 수급의 문제없이 안정적으로 공급하는게 핵심이라고 보면, 구매는 공급의 기간이 중요한 것이 아니라 적정 요구수준에 부합하는 원자재나 상품이 얼마나 저렴한 가격에 공급할 수 있는가가 핵심인 것입니다. 다시말해 조달은 그 그림에서 전략적인 공급의 차원에서 논의 된다면, 구매는 단가적인 측면에서 얼마나 구매가격은 낮추느냐가 관건인 샘이지요. 물론 모두 요구되는 적정수준의 품질조건을 만족한다는 전제조건을 깔고 드리는 말씀입니다. 이 두 가지 공통된 관점에서 바라봐야 할 것이 소싱이라고 생각됩니다. 구매와 소싱의 차이점은 외부의 원자재.상품 또는 서비스를 구매하는 것이야 아니면 구매업체에 Orient되어 요구되는 조건을 만족한 제품을 계약조건에 따라 공급하는 것이냐의 차이점이 있습니다. 
 예를 들어 우리집에 아침마다 먹을 식빵을 구한다고 칩시다. 근처에는 몇개의 제과점이 있고 그중에서 판매되는 식빵의 종류도 다양할 것입니다. 구매는 근처 제과점을 돌아서 5명 식구가 먹을 수준의 적절한 맛과 크기의 식빵을 가장 저렴하게 파는 A 제과점에서 구했습니다. 다음주는 B제과점이 더 싼가격이 있어 그쪽에서 구매하였고, 그 다음은 C 제과점에서 구매했습니다. 반면에 적절한 맛과 크기의 B제과점과 가장 저렴하지는 않더라고 특정 가격으로 한 달간 공급하기로 하였다면 조달인 것이지요. 마지막으로 우리집은 특별히 건포도가 들어간 식빵을 먹고싶어 C제과점에 건포도가 들어간 식빵을 별도로 주문하여 한달간 공급받기로 했다면 이것은 소싱이라고 볼 수 있습니다. 

구매 vs 조달의 차이점은 가격 vs 공급안정성 

이해에 도움이 되셨길 바랍니다. 

Push, Pull 생산방식은 어떻게 다를까?

오늘은 생산방식에 기본중에 기본 Push type생산방식과 Pull type 생산방식에 대해 알아보겠습니다. 

자재. 조달업무를 시작하고 얼마 안되서 GERP 시스템에 대한 업무를 배우게 되었습니다. 당시 선임자가 제게 설명했던 내용은 아주 간단했습니다. " Push는 꺼내 쓰고 Pull은 밀어 쓰는 거다" Push는 꺼내고, Pull은 밀어쓴다?? 당시에는 자세히 물어보진 못했지만 업무이관에 허락된 시간이 짧아서 정확한 이해 없이 시스템 사용법에 대해 서바이벌로 배웠던 경험이 생각납니다.

뭐 당시 선임자가 설명했던 내용이 넓은 의미에서 틀린건 아니지만 좀 더 시스템적으로 설명했더라면 좋았을 걸 하는 아쉬움이 있습니다. 

Push type 과 Pull type의 차이는 Stock base 이냐 아니면 Demand Base이냐에 달려 있습니다. Stock Base 인 Push type은 Order에 따른 생산이 아닌 기존 data 또는 Forecast에 기반한 사전 생산을 통하여 재고(Stock)을 생산하는데 있습니다. 반면에 Pull type은 Order 라는 스위치가 켜져야 돌아가는 시스템입니다.  

자 생각해 봅시다. 여기 인원 이동이라는 기본적인 목적이 동일한 두 개의 시스템이 있습니다. 하나는 에스컬레이터, 다른 하나는 엘리베이터 입니다. 어느 쪽인 Push이고 어느 쪽이 Pull 일까요? 

에스컬레이터는 인원이동이 계속적으로 진행되는 Make To Stock 시스템인 반면, 엘리베이터는 인원이 이동하고 싶은 시점과 장소를 입력(order)이 있어야 움직이는 Make To Order 시스템입니다. 따라서 에스컬레이터는 Push, 엘레베이터는 Pull 방식이라고 보면 되겠습니다. 

원자재나 중간단계의 Assembly를 판매하는 회사는 재고를 운영하는 Push type을 기반으로 해야 고객의 요구에 대응이 원할하겠고, 반대로 Set 제품을 생산하는 회사는 주문이 들어왔을 때 생산을 시작하여 재고보유로 인한 현금 유동성을 향상시킬 수 있을 것입니다. 
익히 많이 들어봤을 JIT(Just In Time)방식도 Pull type 에 속한다고 보시며 됩니다. 

초밥 좋아하시나 모르겠네요. 전 초밥을 매우 좋아하는데 우리 초밥을 만드는 방식에 대해서 한번 생각해보고 마무리할까 합니다. 
초밥가게를 두 가지로 분류해 보면 회전 초밥집과 즉석 초밥집으로 나눌 수 있습니다. 
어떤 쪽이 Push 이고 어떤 쪽이 Pull일까요?

                                                  [Push Type]

                                                  [Pull Type]
                     
아까보다 확실히 감이 오실 거라 생각합니다. 회전 초밥은 오실 손님을 미리 예상해서 생산하기 때문에 make to stock이므로 Push type, 즉석 초밥은 손님이 자리에 앉아 주문이 이루어 지면 만들기 때문에 make to order, Pull type.
이해에 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 

CPFR(협력적 예측공급 시스템 : Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)

 CPFR이란 사업적 신뢰를 바탕으로 한 협력관계의 회사간에 서로의 계획과 정보를 공유하고 이를 통한 역할을 분담함으로써 각 사의 핵심역량에 집중하여 성공적인 Biz를 이끌어 내기 위한 SCM기법 중 하나라고 할 수 있다. 
쉽게 말해 고객사의 시장정보와 판매계획을 공유하여 물류를 담당하는 Partner 회사와 이를 기반으로한 최적의 SCM Plan을 구축하고 운영을 맡기고 그에 따른 결과를 분석하여 이후 계획에 반영하는 선순환구조의 시스템이라고 하겠다. 

내부정보를 공유하여 공통의 목적을 추구하는 만큼 상호간의 절대적인 신뢰를 바탕으로 하지 않으면 성공적인 운영은 쉽지 않다. 

기본적인 운영단계는 아래 그림과 같은 4가지 단계로 요약할 수 있다. 

Step 1 : 전략 및 계획

사업목표를 정의하고, 상호간의 역할을 분담하는 계획을 수립하는 단계

Step 2 : 수요와 공급관리

상호간의 예측정보를 바탕으로 Demand plan과 공급계획을 작성하는 단계 

Step 3 : 실행 

PO 발행부터 제품의 선적과 이동 등의 활동이 이루어 지는 단계

Step 4 : 분석

상호간의 성과를 측정하여 분석하여 다음 단계의 전략 및 계획에 개선 반영할 인자를 도출하는 단계 

정보의 공유와 협업에 충실한 시스템으로 각각의 파트너가 서로의 핵심역량에 집중할 수 있도록 고객사는 수요예측과 제품 또는 서비스의 질을 향상 시키고, 반대로 물류. 유통회사는 수요계획에 기반한 SCM에 집중하여 효과적인 운영이 가능하게 하는 상호 보완적인 시스템이라고 할 수 있겠다. 

공급사 재고관리(VMI: Vendor Managed Inventory)

1. 정의 

공급사재고관리는 공급사가 고객사를 대신하여 사전에 협의 된 최소.최대수준과 고객사에서 공유된 수요예측정보를 바탕으로 재고량을 Monitoring 하고 관리하는 시스템을 말한다. 
공급사는 고객사에 비해 생산능력 및 Lead time에 대한 지식이 상대적으로 많고, 출고량에 대한 실시간 관리가 가능하기 때문에 운영효율적인 측면에서 우수한 시스템이라 할 수 있다. 이를 위해서는 고객사와 공급사간의 절대적 신뢰관계에서 상호간의 통합정보의 공유가 전제 되어야 성공적인 운영이 가능하다. 


2. 운영원리 

사전에 고객사와 재고수준에 대한 합의 및 출고에 대한 기준이 확정되면 공유된 수요 정보를 토대로 일정 위치의 VMI 창고에 합의된 수준으로 재고를 능동적으로 운영한다. 

3. 장.단점 

1) 장점 

 - 전체 SCM대비 낮은 재고수준 유지가능

 - 간접비 감소 

 - 고객과의 직접적인 Communication 및 시장분석 개선 

 - 재고보충 시간 감소 

   ( 사전 합의된 수준으로 재고운영이 고객사가 아닌 공급사 주도로 능동적 운영이 가능) 

 - 강한 SCM을 통한 전략적 우위 선점

 - 서비스 수준 증가 

2) 단점 

 - 당사자간의 의존도 증가 

 - 교체비용 발생

 - 자료교환에 대한 신뢰성 감소 시 비효율적 결과 초래 

 - 고객사 대비 공급사가 더 많은 부분의 역할 수행 필요

 - 운영관련 창고 비용 등 부수적  비용 발생 

※ JIT (Just In Time) 과 유사하게 재고의 부담을 공급사에게 전가하고 이득은 고객사가 가져가는 불균형 이득 시스템으로 성공적인 운영을 위해서는 상호 타당한 수준의 이득분배가 필요함 

실제로 필자가 경험한 VMI는 썩 좋은 시스템이 아니었다. 실패요인을 되짚어 보면 고객사와의 절대적인 신뢰관계가 구축되지 못했었고, 가장 중요한 사전 수요예측정보의 적확도가 낮아 수립된 기준의 재고확보 후에 상호 합의된 기간동안 재고소진이 원할하게 이루어 지지 못했기 때문이다. 결국 재고의 소진이 원활하지 않다는 것은 그 만큼의 재고부담을 공급사가 짊어져야하기 때문에 자치 파국으로 향할 가능성이 높기 때문에 그만큼 신중을 기해야 할 것이다. 수요예측이란 100% 일치하기 위함이 아니라 얼마나 실적에서 벗어나지 않게 하기 위함이라는 걸 잊지 말기 바란다. 100% 적확도의 수요 예측은 존재하지 않는다. 

GSCM(Green Supply Chain Management) 친환경 공급체인관리

1. 정의 

친환경 공급체인관리란 공급망 관리(SCM)에 친환경을 의미하는 Green을 접목 시켜 공급체인관리에 환경적인 측면을 강조한 용어라고 볼 수 있다. GSCM 외에 Environment Supply chain Management, ECO SCM,  SCEM으로 불리기도 한다. 녹색 구매, 친환경 제조 및 자재 관리, 친환경 유통 및 마케팅, 역물류 등의 개념이 결합된 형태로 볼 수 있다. 
즉, Green SCM이 역물류 활동으로 인해 전통적인 공급 체인을 순환 구조로 인식하고 있으며, 원재료가 시장 가치가 있는 제품으로 재사용, 재생산, 재활용하는 활동들이 포함되고 있고, 에너지, 배출물, 화학, 위험 폐기물을 제거하거나 최소화하는 내용들이 포함된다. 

2. 목표 

환경 친화적인 기업관리 또는 관리기법을 공급체인관리에 적용하여 환경적인 성과와 기업적인 성과를 동시에 달성하고자 하는 목표를 가지고 있으며, 궁극적으로 지속가능한 경영을 구현하고자 하는 것을 핵심과제로 삼고 있다. 기존의 SCM이 단순한 비용과 이익의 측면에서 다루어졌다면 GSCM은 기존의 비용과 이익에 환경요인을 포함하여 혁신하고자 하는데 있다. 

3. GSCM Flow 

Green Supply Chain Management (GSCM)

= Green Purchasing + Green Manufacturing/ Material management / Management Distribution/ Marketing + Reverse Logistics

4. 시사점 

친환경 SCM은 장기적 관점에서 환경규제에 대한 지속가능한 경영을 모색하는 기업이라면 비용절감과 제품차별화 측면에서 선택이 아닌 필수의 항목이 될 가능성이 높다. 이미 사회적 위치에 있는 기업의 책임과 의무에 대해서 많은 소비자들의 모니터링이 진행되고 있고 이는 실제로 기업의 선호도로 반영됨을 우리는 잘 알고 있기에 경쟁사보다 한발 더 나아가 GSCM에 대한 솔루션을 적용한다면 기업과 사회 모두에게 이익을 가져오는 기회가 될 것이다. 

국제무역협정 한번에 몰아 보기(One-stop view of International Trade Agreements)

FTA의 개념

(Free Trade Agreement) 자유무역협정

 회원국간의 상품무역.서비스.투자등에 대한 관세 및 비관세 장벽을 완화함으로써 상호간 교역증진을 도모하기 위한 특혜무역협정으로 지역무역협정(RTA, Regional Trade Agreement)의 주요 형태 중 하나입니다. WTO와 같은 강력한 제재를 바탕으로 하지 않아 비교적 느슨한 협정으로 자유무역협정-관세동맹-공동시장-완전경제통합 등의 단계를 거치게 됩니다. 

FTA 체결의 경제적 효과 

1) 무역창출효과 

    FTA체결에 따라 관세가 낮아져 국가 간 상품과 서비스의 교역 및 투자등이 이전 보다 확대되는 것을 말하며, WTO에서 FTA 허용하는 논리적 근거가 되고 있음. 

2) 무역전환효과 

    FTA 체결이 오히혀 FTA 회원국과 비회원국가에 교역과 투자 등을 감소시키고 FTA 회원국 간에만 교역과 투자가 확대되는 것을 말함. 

FTA와 WTO 체제의 차이점 

 WTO가 회원국에게 최혜국대우를 보장해 주는 다자주의원칙을 기본으로 하는 다자간 협정인 반면 FTA는 양자주의 및 지역주의적인 특혜무역체계로 회원국에만 무관세 또는 낮은 관세를 적용하는 양자간 협정이라는 점에 있다. 

GATT

(General Agreement on Tariffs and Trade)

관세무역 일반협정 (1944년)

제2차 세계 대전 후반인1944년 뉴햄프셔 주의 브레튼 우즈에서 있었던, 브레튼 우즈 회의의 결과 창설되었으며 새로운 국제질서와 미국중심 경제정책과 달러화의 기축통화 결정과 최혜국대우(가난한나라에 관세를경감해주거나 특별대우를해주어 성장시키는)조건등 제도적 장치를해준협정

UR

(Uruguay Round)

우루과이 라운드(1986년)

관세 및 무역에 관한 일반 협정(GATT)의 새로운 다각적 무역교섭회의GATT의 8차 무역협상

서비스무역의 자유화 및 농업문제 관련 각종 보호조치를 10년 이내 철폐를 주장(미국)

GTO

(World Trade Organization)

국제무역기구(1995년)

회원국들간의 무역 관계를 정의하는 많은 수의 협정을 관리 감독하기 위한 기구

WTO는 GATT에 비해 보다 강력한 기구로, GATT체제가 포괄하지 못했던 서비스교역 등이 포함되어 있으며, 무역 관련 분쟁해결의 법적 구속력이 강화

DDA

(Doha Development Agenda)

도하개발아젠다(2001년)

카타르 도하에서 개최된 제4차 WTO 각료회의에서 출범한 제9차 다자간 무역협상

CEPA

(Comprehensive Economic Partnership Agreement) 포괄적 경제 동반자 협정

상품·서비스·무역·투자·경제협력 등 전반적인 경제관계 교류를 포함하며 FTA보다 넓은 의미의 포괄적인 FTA를 의미

SCM관련 용어사전 ( Update 중 )

B
BOM (Bill of Materials)자재명세서,재료구성표
BL (Bill of Lading)선하증권

C
C/O (Certificate of Origin) 원산지증명서
CIF (Cost Insurance Freight) 운임보험료포함조건 

CRM (Customer Relationship Management) 고객관계관리

C/Y (Container Yard) 컨테이너 보관장소
CMI (Co-Managed Inventory) 발주협의 강화 

D
DOT (Delivery On Time) PO 대비 공급수량 (정시. 정량) 

E
ECO (Engineering Change Order) 개발자 스펙 변경 
EOL (End of Life) 모델 단종
ERP (Enterprise Resourse Planing)전사적 자원관리

F
FCL (Full Container Load) 완전장입컨테이너
F-Cost (Failure Cost) 실패비용 (IF : Internal Failure / EF : External Failure)
FOB (Free On Borad) 본선인도조건 
FTA (Free Trade Agreement) 자유무역협정
FCST (Forecast) 판매예측
FEU (Forty Foot Equivalent Unit)40피트 컨테이너 한대

G

GMOs (Gentically Modified Organisms) 유전자변형생물체
GP (Government Procurement) 정부 조달 

I
INCOTERMS (International Commercial Terms) 국제무역조건

ISO (International Organization for Standardization) 국제 표준화 기구

K
KPI (Key Performance Inex) 핵심성과지표

L
LCL (Less than Container Load) 부분장입컨테이너
JIT (Just In Time) 적기공급(생산방식)
JIC (Just In Case) 비상대비(생산방식)
LOT                   1회에 생산되는 특정수의 제품단위

M
MRP (Manufacturing Resourse Planing) 자재소요량관리
MOQ (Minimum Order Quantity) 최소발주수량

P
POD (Place of Departure) 출하지 
POL (Port of Lading) 선적항
POD (Port of Discharging) 하역항
POA (Point of Arrival) 도착지
PO (Purchase Order) 구매 주문
PLM (Product Lifecycle Management) 제품주기관리
PTP (Product Transition Planning) 제품전환계획 

Q
QR (Quantitative Restriction) 수량제한 

R
RTA (Reginal Trade Agreement) 지역무역협정
RMA (Return Merchandise Authorization) 제품사후지원 
RTF (Return To Forecast ) Demand에 대한 공급가능수량 

S
SCM (Supply Chain Management) 공급망관리 
SOC (Shipper's Own Container) 선주소유컨테이너
SO (Sales Order) 판매주문
SD (Shipping Date) 선적일자 
SCM (Supply Chain Management) 공급망관리
SCP (Supply Chain Planing) 공급망계획
SOP (Shipping and Operation Plan) 선적계획
SOP (Stand Operation Procedure) 기본작업절차
SKU (Stock Keeping Unit) 재고관리코드, Unit control을 전제로 한 상품단위 
S&OP (Sales and Operation Plannig) 판매 및 공급(운영)관리 

T
TEU (Twenty Foot Equivalent Unit 20피트 컨테이너 한대

V
VMI (Vender Managed Inventory) 공급자 재고관리

W
W/O (Work Order) 작업주문

수요의 예측과 재고 발생의 연관성

 필요악(necessary evil, 必要惡), 없는 것이 바람직하지만 사회적인 상황에서 어쩔 수 없이 요구되는 악 

 재고에 대한 개인적인 생각을 한 단어로 정리하자면 필요악이라고 할 수 있겠습니다. 자재. 조달 관점에서 볼 때 고객의 수요는 늘 유동적이고, 환경 및 시장의 상황에 따라 납기(Lead time)은 들썩일 수 밖에 없는 게 현실입니다. 즉 우리는 이와 같이 변동성이 큰 시장에서 그간의 발주트렌드와 영업담당자들의 현장 정보를 토대로 수요예측이라는 허수 데이터를 만들게 됩니다. 모든게 거기서 부터 시작하게 되는 것이죠. 엉터리 수요예측은 엉터리 Demand에 맞추어 자재의 발주가 진행되고 그에 따라 준비된 자재는 언제나 예측정보보다 턱없이 부족하여 (or 그 반대로 남거나) 고객으로부터 Challenge, 전문용어로 쪼임에 시달리게 됩니다. 마치 이것이 조달(Procurement )담당자의 숙명의 굴레인냥 누구도 원망 않고 뛰어난 혜안(慧眼)을 가지지 못한 내 탓으로 치부하고는 합니다. 

 혹시 채찍효과(Bullwhip Effect)라고 들어 보신 적이 있나요? 공급사슬망관리(SCM, Supply Chain Management)상에서 발생하는 문제 중 하나로 공급상의 각 단계를 거칠때 마다 지속적인 왜곡을 유발하는 현상을 말합니다. 채찍 손잡이를 약간만 흔들어도 채찍의 끝자락은 엄청난 요동을 가져오는 것과 같습니다. 어떤 아이템에 대한 수요의 변동은 SCM상의 다음 단계 (=제조업체. 협력사. 공급업체)를 거치면서 만약을 대비하기 위한 추가 재고를 축적하도록 유도하게 됩니다. 이런 추세는 주문 시 작은 변화가 증가 되고, 재고, 생산, 창고, 운송과 관련된 과잉의 재고를 만들어 비용의 확산을 유발하게 되는 것이죠. 다시 말하면 수요의 왜곡을 가져오고 그에 따른 진행 단계  왜곡의 변화량이 눈덩이처럼 불어 실제 수요와는 동떨어진 재고를 불러오게 됩니다. 

   출처 : https://www.fibre2fashion.com/industry-article/7852/the-bullwhip-effect

 분위기를 바꿔서 일본에 세계적인 자동차 회사인 도요타에 대해서 얘기해 보겠습니다. 도요타는 제조업에 종사하는 사람이라면 누구나 한번 들어본 TPS System을 근간으로 하고 있습니다. TPS의 핵심은 크게 JIT 방식과 3현 주의 (현지.현물.현장)으로 설명할 수 있는데 제가 얘기하고자하는 건 바로 JIT 방식에 관한 것 입니다. Just In Time, 즉 적기에 부품을 공급하여 무재고를 추진하기 위한 위대한(?) 방식입니다. 1960년 도입한 것으로 알려져 있고, 모태는 미국의 수퍼마켓의 재고관리에서 따왔다고 합니다. 고객의 주문을 접수하면 그때 부품업체에 전달하여 이후 공급이 시작되어 차량조립에 들어가게 되는데, 이럴 경우 궁극적으로 무(無)재고에 도달하게 된다는 것입니다. 또한 판매가 줄어들게 되면 자연스레 생산이 감소되어 2개월 이내에 생산과 주문의 적정점에 도달하게 된다는 것이 그들의 주장입니다. 하지만 완벽해 보이는 이 방식은 결국 2008년 금융위기 시에 시험에 들게 되었고 결국 1년 동안 줄인 재고 만도 무려 200만 대라는 엄청난 재고를 양산하게 됩니다. 결국 완벽한 재고관리는 아니었던 것이죠. 실제 JIT는 완성차 업체 입장에서 무재고 생산방식이지,이를 위한 부품조달 협력사 입장에서 보면 얼마가 될 지 모르는 재고를 준비하고 마냥 기다리는 입장이었기 때문에 결국 재고의 부담을 누가 가지고 가느냐의 문제였던 것 뿐입니다. 일본이나 한국 같은 수직계열화 된 체계의 회사에서는 가능한 방식일지 모르나 미국처럼 수평관계의 회사에서는 현실적으로 불가능한 방식이기도 합니다. 결론적으로 JIT도 답이 아닌 것이죠.

   출처 https://www.chainbalance.com/

 그렇다면 재고의 절충점을 어떻게 찾을 것인가?
결국 SCM은 유기적인 시스템입니다. 고객에서 생산업체와 유통업체를 지나 다시 고객으로 순환되는 사이클의 유기적인 시스템인 것이죠. 고객은 적절한 시기에 적절한 양의 물건을 받기를 원하고, 공급업체는 고객의 수요에 맞추어 생산된 제품을 고객인 원하는 적절한 시기에 공급하기를 원합니다. 고객의 수요와 공급업체의 재고 간에 얼마나 유기적으로 연결되어 있는가 가 바로 그 Key라고 할 수 있습니다. 고객의 수요예측, 자재공급납기, 생산납기, 운송납기 모두 중요한 부분입니다. 그 중 가장 중요한 부분이고, 또한 어려운 부분이 바로 수요예측이라고 하겠습니다. 고객과 맞닿은 최일선에서 일하는 영업사원의 역량 및 업무의 진실성 어떤가 가 곧 수요예측의 적확도와 직결된다고 생각합니다. 고객사가 나서서 회사의 사정과 현황을 낱낱이 공유해주는 착한(?) 회사가 있을지 모르겠습니다만 결국 고객과 나아가 현장의 상황을 얼마나 정확히 파악하고 앞으로의 전망에 대한 데이터를 확보할 수 있는 가가 결국 수요예측으로 나타나고, 이는 재고의 과잉,과소를 결정하는 결정적인 원인인 것입니다. 

[JIT vs JIC 비교]
출처  https://marketbusinessnews.com/financial-glossary/just-case-definition-meaning/

 쓰고 보니 남 탓하는 글로 변질된 건 아닌가 하는 생각이 듭니다만, 이런 얘기를 한다는 건 그 만큼 현실적으로 부족하고, 이대로 진행되는 회사가 드물기 때문이 아닐까요? 아무튼 SCM 업무를 하는 사람으로서 수요예측 적확도가 향상되도록 영업부서담당자들의 도움을 요청 드리면서 이 글을 마칩니다. 

관세율에 대해 알아 봅시다.

[관세율]

관세의 세액을 결정하기 위해서 과세표준에 대해 적용하는 비율을 관세율이라 합니다. 

쉽게 말해 수입물품에 대해서 적용되는 세율입니다. 수입물품의 관세를 정할 때 과세표준에 관세율의 곱을 하면 관세액이 되는 것이죠. 

과세표준 X 관세율 = 관세액

종가세의 경우 과세표준은 물품의 과세가격, 관세율은 백분율(%)이 되고, 종량세인 경우 과세표준은 물푸의 과세수량, 관세율은 1단위 수량당 금액으로 나타냅니다.   

관세율을 크게 나누면 기본관세율, 탄력관세율, 양허관세율 3가지로 분류할 수 있습니다. 

기본관세율 

기본관세율은 우리나라 국회에서 법률의 형식으로 제정한 세율을 말하며, 관세법별표 관세유표에 품목별 세율이 기재되어 있습니다. 

탄력관세율

법률에 의해 일정한 범위 안에서 관세율을 변경권을 행정부에 위임하여 관세율을 탄력적으로 변경하도록 한 제도를 탄력관세제도(Flexible Tariff System)하고 그에 따라 적용하는 유동적인 관세율을 말합니다. 

양허관세율 

양허관세율은 우리나라의 통상과 대외무역증진을 위하여 특정국가 또는 국제기구와 조약 또는 행정협정 등으로 정한 세율입니다. 

관세율은 아래와 같은 순서로 적용되고 있습니다. 

• 1순위 : 덤핑, 보복, 긴급, 특별긴급, 상계관세
• 2순위 : 편익, 국제협력관세. 단,3·4·5순위 세율보다 낮은 경우에만 적용하고 농림축산물 양허 관세
  　　　　(WTO 별표 1나 및 3다)는 4순위 및 5순위 세율보다 우선적용
• 3순위 : 조정, 계절, 할당관세
• 4순위 : 잠정관세
• 5순위 : 기본관세

 품목별, 협정별 기준세율 및 협정세율을 확인하는 방법은 아래의 무역정보서비스(TradeNAVI)를 참고하시면 편리합니다.

예를 들어 폴란드로 철강제품(선철)의 수출 시 관세율을 알고자 할 경우 대상국가를 EU로 선택하고 수출품목의 HS코드를 입력해 줍니다. 철강 선철 HS code 7201 입력 후 조회를 해 보겠습니다. 

하위 분류 중에서 근접한 코드를 클릭해서 들어가면 품목 별 대상기간, 기본세율, 관련규정 뿐만아니라 FTA협정세율, 잠정세율등 관련된 모든정보를 보실 수 있습니다. 

HS Code에 대해서 알아봅시다.

 대외무역을 하다보면 우리가 만든 제품의 관세를 어떻게 책정할지에 대한 궁금증이 생기곤 합니다. 

즉, 거래의 다양성 측면에서 수천 수만가지의 제품을 어떤기준에 의해서 세금을 부과할 것인지는 정말 중요한 포인트인 것이죠. 무역, 즉 국가간의 거래상에서 정례화 표준화된 기준이 없다면 혼란을 가중시킬 수 있고, 실상 거래 자체가 불가능할 수 있습니다. 조선 시대 두만강 건너 밀거래를 하는 것도 아니고...

 그래서 거래 상품의 품목을 일목요연하게 분류한 코드가 바로 HS 코드입니다. 다시 정리해보면 국제통일상품분류체계에 따라 총괄적으로 분류한 품목분류코드인 것이죠. Full name인 국제통일상품분류체계(Harmonized Commodity Description and Coding System)의 약칭입니다. 조금 덧붙이자면 국제통일상품분류체계는 대외무역거래상품을 숫자코드로 분류하여 분류체계를 통일함으로써 앞서말한 문제점을 해결 할 수 있도록 관세율 적용에 일관성을 유지하기위한 것으로 관세 외 무역, 통계, 운송, 보험 등 다양한 분야에 사용되고 있습니다. 

 국제협약에 의해 HS 코드는 10자리까지 사용가능한데요, 6자리는 국제 공통으로 사용되는 코드이고 이중 1~2자리는 상품의 군별 구분, 3~4자리는 소분류로 동일류 내 품목의 종류별, 가공도별 분류, 마지막 5~6자리는 세분류 동일호 내 품목의 용도.기능 등에 따른 분류입니다.  이후 7자리부터는 각 나라에서 세분화하여부여하는 코드로 한국(HSK)은 10자리를 사용하고 있습니다. 현재 우리나라를 비롯하여 미국, 중국, 일본 등 180여개국이 HS협약에 가입되어 있습니다. 

 [ HS Code의 구성 ]

품목분류 예시  : 말 (Horse)

번식용(Pure-bred breeding) 말의 품목분류 : 제0101.21호

뭐 대의적인 목적에서 거래의 표준화고 관세율 적용에 일관성이고 실제 우리에 어떤 영향성이 있는지가 더 중요할텐데요 (저만 그렇게 생각하는 건지도 모르겠지만..) HS코드의 번호에 따라 관세율이 달라지기 때문에 간과할 수 없는 이유가 있습니다. 수출국에서는 관세율이 낮은 코드를 선호하고, 수입국에서는 관세율이 높은 코드를 당연히 선호하게 되죠. 양측의 의견이 상이하면 당연히 분쟁으로 이어질 수 있기 때문에 HS코드의 적용은 매우 중요합니다. 

 예를 들어봅시다. 우리 잡스형님 덕분에 탄생한 스마트폰은 통신기기일까요? 컴퓨터일까요? 아님 TV같은 가전일까요? EU기준 휴대전화로 분류되면 무관세지만, TV 가전인 경우 14%의 관세가 부과된다고 합니다. 당연히 수출자 측면에서는 휴대전화로 분류하려고 하고, 수입국쪽에서는 가전으로 분류하려고 하겠지요. 

이렇듯 HS코드의 분류 하나에 의해서 없던 돈도 내야된다면 얼마나 억울하겠습니까? 아는게 힘입니다.

마지막으로 각국의 HS 코드 운영현황에 대해 간단히 말씀드리고 마무리 하겠습니다. 

1. 미국

 HTSUS(The Harmonized Tariff Schedule of the United States)로써 운용하고 있고, HS 코드 공통 6단위 하에 2단위를 추가한 8자리 코드를 세율적용기준으로, 2자리를 더한 10자리 코드를 통계 및 최종 품목분류 목적으로 사용하고 있습니다. 

2.유럽연합

 HS를 CN(Combined Nomenclature)으로써 운용하고 있고, HS 공통 6자리하에 4자리를 추가하여 10자 코드를 사용하고 있습니다. 또한 8자리 또는 10자리 EU 통합 관세분류번호 (Taric)를 부여하여 EU에 적용되는모든 무역정책 및 관세조치에 적용하고 있습니다. 

3.아세안(ASEAN)

 공통 6자리 하 2자리를 더한 8자리로 지정된 AHTN(Asean Harmonized Tariff Nomenclature) 코드를 사용중이나, 대외적으로 각 국가의 기준 코드를 혼용하고 있습니다. (예 말레이시아 10자리, 인도네시아 8자리)

인코텀즈(International Commercial Terms)에 대해 알아봅시다.

무역에 있어서 기본 규칙이라고 할 수 있는 인코텀즈에 대해서 알아보겠습니다. 

 처음 SCM(Supply Chain Management) 업무를 시작할 때 인코텀즈의 O 도 모르는 상태에서 거래조건에 대해서 얘기하는데 회의의 맥락을 따라가지 못해서 난처했던 적인 있었는데요. 그만큼 이바닥(?)에서 월급받아 먹고 살려면 기본 중에 기본이라 하겠습니다. 내수거래만 하는 분들이야 무슨소린가 하시겠지만 요즘에 도입거래 안하는 회사가 얼마나 될런지 궁금하네요.

 기본적으로 제품의 원가 이외에 인도 시 추가 발생되는 여러 조건들과 비용들은 당연히 제품의 가격책정 시 반영되어야 합니다. 또한 제품의 매수인에게 도착할 때까지 상태의 이상유무를 어디까지 누가 보증할 것인가도 거래상에 중요사항이 아닐 수 없습니다. 
이렇듯 여러 조건에 따라 다양한 형태의 가격이 책정되게 되는데요 국제적으로 가장 일반적으로 사용중인 형태를 추려보면 11가지로 정리할 수 있는데 이부분을 국제적인 룰(Rule)로 일반화 한 것이 바로 인코텀즈입니다. 정리하면, 무역거래조건 해석의 불확실성을 제거하고, 상거래 분쟁감소를 위한 표준(Standard)입니다.  

 인코텀즈의 Full name은 "국내 및 국제거래조건의 사용에 관한 ICC규칙"으로 국제상업회의소(ICC : International Chamber of Commerce)가 중심이 되어 1936년에 제정되었고, 10년 단위로 개정이 이루어지고 있습니다. 가장 최근은 2011년 1월 1일부 발효되었습니다. 

                                                                                 https://ko.wikipedia.org/ "인코텀즈"참조

인터넷을 헤엄치다 인코텀즈에 대해 한번이라도 찾아 보셨다면 다양한 설명과 도해가 가득한 좋은 정보들이 많이 있다는걸 알게 되실겁니다. 대부분 대동소이한 내용이라 전 위 표가 가장 잘 이해가 되서 참고해 보시면 좋을 듯 합니다.
 일반적으로 매수인 입장에서 불량으로 인한 반품(Return)건과 같이 거래 상대방의 귀책이 큰 경우는 공장인도조건(EXW: Ex Works, On Spot Terms라고도 함)을 통해서 거래 당사자의 비용 및 부담을 최소로 하며, 매도인의 입장에서 거래 상대방의 요청으로 샘플등을 송부한다면 반대로 매수인의 부담 및 비용을 최대조건으로 하는 관세지급인도조건(DDP: Delivered Duty Paid)을 사용합니다. 보통 도입무역 시 거래조건은 본선인도조건(FOB:Free On Board) 또는 운송비, 보험료지급 인도조건(CIP : Carriage and Insurance Paid to)을 많이 사용합니다만, 항상 상황에 맞는 가장 적합한 조건을 적용하는게 가장 중요하겠습니다.  

장기재고율(Material Long-Term Inventory Rate)

1. 정의 및 목적

자재 재고금액 중 장기재고가 차지하는 비율을 자재 장기재고율이라 하며, 장기재고로 인한 경제적 손실의 최소화를 통하여 자산 건전성을 확보하는데 그 목적이 있다.


2. 산출기준

자재 장기재고율 = On-hand 장기재고 / On-hand 총재고 X 100%


3. 장기재고 편입기준

구분             월령(Monthly Aging)
Normal         Above 2 months
B2B              Above 3 months

4. 장기재고의 발생원인

1) 과잉재고의 수급 ( 과잉 PO 발주 ) 
    - 소요대비 과잉 발주로 인한 잉여자재 발생 이후 소진기회 실기로 인한 장기재고화
2) 모델 EOL (생산모델 단종)
    - 전략적, Trend 또는 시장환경의 영향에 따른 모델 조기 단종으로 인한 잔량자재
3) Sales, Shipping, Production Plan Fluctuation ( 물동변동) 
    - 고객의 수요 및 영업환경의 변화로 인한 생산계획 변동으로 인한 잉여 자재 발생 
4) 설계부분의 변경(Modify)에 따른 사용취소(ECO) 
    - R&D 사유로 자재의 스펙(spec) 변경되어 기존 자재의 투입이 취소되어 발생된 재고 


5. 장기재고의 처리방안  

1) 생산계획 추가를 통한 소진 
   - 적용모델의 생산계획을 추가하거나, 변경된 자재의 투입 시기를 조율하여 잔량 소진 후 
     변경자재를 투입.
2) 사용처 변경 (내부이체)
   - 장기재고 아이템의 Global 사용처를 파악 후 타 법인 소요계획이 있을경우 관계사 거래를
    통한 소진 
3) 대치소진 및 재작업
   - 전용가능 및  타 모델 발굴을 통한 대치 ECO 발행하여 장기재고 소진 
4) 자재판매 
   - 타 사 동일 장기재고의 수요가 있을 경우 외부 판매를 통한 소진
5) 서비스자재 대응
  - CS부서에 문의하여 서비스자재 소요계획 확인 후 소진 추진

6. 장기재고의 예방 

 1) 사전 모델 EOL 관리
   - 모델 EOL 정보 사전 모니터링을 통하여 EOL시기를 사전에 조율 또는 재고의 여부를
     유관부서에 공유하여 재고의 소진 후 전환을 유도
 2) ECO 발생관리
   - 개발 담당자가 ECO 발생 시 해당 아이템의 잔여 수량에 대해 공지하고 가급적 기존
     ver. 부품의 전량 소진 후 다음 ver. 적용되는 Runnign Change를 진행 함
 3) 과잉PO 모니터링
   - Regular하게 투입되는 자재의 경우 VI의 단기적인 이익에 집착하여 과잉 PO하지
     않도록 하고 주 별 모니터를 통한 과잉 발주를 제한한다.